Rady nadzorcze 2016. Trendy i kierunki zmian

Pożądane byłoby pogłębienie badania w obszarze konsensusu, który zarysował się w kwestii lojalności wobec akcjonariuszy jako kluczowego przymiotu członka rady nadzorczej. Obawiam się, ze większość właścicieli może rozumieć to jako lojalność wobec większościowego akcjonariusza. Stąd może brać się powszechna praktyka rekrutowania do rad nadzorczych „krewnych i znajomych Królika” przez większościowych akcjonariuszy, zarówno prywatnych jak i publicznych. Zmiana tego podejścia będzie kluczowa dla przyszłości ładu korporacyjnego w kraju takim jak Polska, gdzie mało jest spółek o rozproszonym akcjonariacie.

Mirosław Stachowicz, Członek Rady Nadzorczej CCC, Członek Rady Ekspertów Forum Rad Nadzorczych

Firma może osiągnąć więcej z dobrą radą nadzorczą. Właściciele, Zarządy i Rady Nadzorcze stawiają w nadzorze na lojalność, doświadczenie w budowaniu strategii biznesowej i holistyczne spojrzenie. Zarządy widzą duży potencjał rozwoju kompetencji rad nadzorczych, z którymi współpracują.

Dzięki przeprowadzonemu w ramach Forum Rad Nadzorczych ogólnopolskiemu badaniu kompetencji ustaliliśmy, że w Polsce:

w 120 największych spółkach giełdowych 60-80% członków rad nadzorczych ma doświadczenie biznesowe zdobyte w spółkach o podobnej skali do firm, w których radzie zasiadają
53% osób, które posiadają doświadczenie biznesowe, to eksperci branżowi
w spółkach WIG 20, 18% to przedstawiciele środowiska akademickiego, 14% to reprezentanci administracji, 11% to prawnicy

Członkowie zarządów mają wysokie wymagania w stosunku do członków rad nadzorczych. Ich zdaniem poziom wiedzy, doświadczenia, umiejętności i postaw w radach jest niższy niż być powinien.

96 % ankietowanych zasiadających w zarządach uważa, że członkowie rad nadzorczych umieją spojrzeć holistycznie na biznes, 80 % jest przekonanych, że bardzo jasno formułują swoje oczekiwania wobec zarządów, nieznacznie więcej bo 81 % sądzi, że biegle współpracują z zarządami. Żadna kompetencja nie została jednak oceniona na poziomie bardzo wysokim.

Członkowie rad nadzorczych oceniają swoje kompetencje najwyżej z trzech badanych grup.

Aż 93% respondentów wskazało, że respektowanie zasad corporate governence jest obecnie na bardzo wysokim poziomie. Aż 91% jest przekonana o tym, że członków rad cechuje odwaga w wyrażaniu poglądów. 93% jest także przekonanych, że członkowie rad w sposób klarowny formuują swoje oczekiwania wobec zarzadów.

Właściciele oceniają poziom kompetencji rad, z którymi współpracują, jako wysoki. Ocena ta jest niższa, niż kiedy rady oceniają się same.

Wyraźnie najważniejszym elementem według ankietowanych właścicieli jest lojalność wobec spółki i akcjonariuszy. Wysoko cenione są także całościowe spojrzenie na biznes oraz doświadczenie w zarządzaniu oraz realizacji inwestycji. Lista ta wyraźnie wskazuje, że respondenci oczekują, że w szeregach rad nadzorczych znajdą się profesjonaliści z dużym doświadczeniem, którzy jednak przede wszystkim będą lojalni wobec spółki i akcjonariuszy.

Dzięki zestawieniu trzech punktów widzenia, zidentyfikowaliśmy kompetencje uznawane za kluczowe przez właścicieli, zarządy i rady nadzorcze. Osoba o takim profilu powinna być akceptowana jako dobry kandydat na członka rady nadzorczej przez każdą z zainteresowanych grup.

Zdaniem stu ankietowanych właścicieli, członkow rad nadzorczych i zarządów istnieje osiem kluczowych kompetencji, które powinny występować w rad nadzorczych polskich spółek giełdowych: